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¿Te ha pasado que tienes delante de ti una carta en un restaurante y te sientes invadido por la indecisión? Cada ítem es tan tentativo como el anterior y piensas “Tal vez debería ordenarlo todo...”. Puede que sea una decisión tonta que no merezca deliberar demasiado. Pero lo más probable es que te haya pasado, y si no fue con comida, con alguna otra cosa.

Gastamos una cantidad excesiva de tiempo, y una enorme cantidad de energía en la elección entre opciones igualmente atractivas en situaciones cotidianas. El problema es, que si bien pueden ser igualmente atractivas, son también atractivas de diferentes maneras. Incluso cuando se decide entre ensalada de col rizada (ligera y sana), el salmón (una proteína más importante), y ravioles (sabrosos, pero altos en carbohidratos).

Si estas decisiones mundanas gastan nuestro tiempo y energía, piensa en las decisiones más importantes que tenemos que hacer, en las organizaciones, constantemente. ¿En qué productos debemos insistir y a cuál debemos eliminar? ¿A quién debo contratar o despedir? ¿Debería iniciar esa difícil conversación?

Estas preguntas son seguidas por un número infinito de otras preguntas. Si tuviese esa conversación difícil, cuándo debería hacerlo? ¿Y cómo debo comenzar? ¿Debo llamar o hacerlo en persona o enviar un correo electrónico? ¿Debo hacerlo públicamente o en privado? ¿Cuánta información debo compartir? Y podría continuar...

Entonces, ¿cómo podemos manejar las decisiones de todo tipo de manera más eficiente? Según Peter Bregman, hay tres métodos, dos de ellos mencionados en su libro, Four Seconds (Cuatro Segundos), y el tercero lo mencionó la semana pasada en el artículo publicado por The Harvard Business Review.

El primer método es usar hábitos como una manera de reducir la fatiga de las decisiones rutinarias. La idea es que crees un hábito -por ejemplo: siempre comer ensalada en el almuerzo -  y así evitarás la decisión por completo y podrás ahorrar tu energía de esta decisión para otras cosas.

Eso funciona para las decisiones previsibles y rutinarias. Pero ¿qué pasa con los impredecibles?

El segundo método es usar la lógica si / entonces para hacer rutinarias opciones impredecibles. Por ejemplo, cuando alguien interrumpe y no estás seguro de cómo responderle. La regla “si / entonces” podría ser: si la persona interrumpe dos veces, entonces hay que decir algo.

Estas dos técnicas - hábitos y si / entonces - puede ayudar a simplificar muchos dilemas que enfrentamos en nuestras vidas.

¿Y qué hacemos con las decisiones más estratégicas e importantes, que no son habituales y no se pueden predecir? El autor señala que en una reunión del equipo senior de liderazgo de una empresa de alta tecnología se enfrentaba a una serie de decisiones únicas, donde los resultados  no podían predecirse con precisión: decisiones como la forma de responder a una amenaza competitiva, en qué productos deberían invertir más, dónde reducir un presupuesto, cómo organizar las líneas de reporte, y así sucesivamente. Estas son precisamente el tipo de decisiones que pueden persistir durante semanas, meses o incluso años, que involucra el progreso de organizaciones enteras. Estas decisiones son imposibles de volverlas rutinarias y no se pueden resolver con reglas de lógica simple. Y sobre todo, que son las decisiones para las que no hay una respuesta clara y correcta.

Los equipos de liderazgo tienden a perseverar sobre este tipo de decisión por largo tiempo, recogiendo más datos, sobre analizando pros y contras, solicitando opiniones adicionales, retrasándose  mientras esperan - desean que una  clara respuesta emerja.

Pero ¿qué pasaría si pudiéramos usar el hecho de que no hay una respuesta clara para tomar una decisión más rápida?

Dándole vueltas en la cabeza en plena sala de reuniones donde estaban discutiendo, una vez más, sobre el mismo argumento que habían debatido anteriormente acerca de  qué hacer con uno de los negocios,  el CEO habló:

"Son las 3:15 de la tarde," dijo. "Tenemos que tomar una decisión en los próximos 15 minutos."

"Espera," el CFO respondió, "esta es una decisión compleja. Tal vez deberíamos continuar la conversación en la cena, o en la siguiente reunión. "

"No," El CEO fue concreto, "Vamos a tomar una decisión en los próximos 15 minutos."

Y así sucedió.

De esta manera aparece el tercer método de toma de decisiones: utilizar un límite de tiempo.

Si los temas sobre la mesa han sido controlados razonablemente, las opciones son igualmente atractivas, y todavía no hay una respuesta clara, entonces admite que no hay manera claramente identificable de avanzar y sólo queda decidir.

Será de ayuda si usted puede tomar la decisión en una menor escala, con una mínima inversión, a modo de prueba. Pero sino, entonces simplemente toca tomar la decisión. El tiempo que se ahorra al no seguir discutiéndolo inútilmente pagará dividendos enormes en productividad.

Es lógico pensar que si se invierte más tiempo en esta decisión una respuesta surgirá. Claro, tal vez. Pero, 1) se ha perdido tiempo precioso esperando claridad y, 2) la claridad de tener una decisión te puede llevar a descuidos, es contra-productiva y te baja la expectativa de claridad para muchas otras decisiones.

Simplemente toma una decisión y sigue adelante.

Inténtalo ahora. Elige una decisión que has estado posponiendo, date tres minutos, y sólo hazlo. Si estas abrumado con demasiadas decisiones, toma un pedazo de papel y escribe una lista. Establece un tiempo determinado y luego, uno a uno, toma la mejor decisión que tengas en el momento. Tomar la decisión - cualquier decisión - reducirá tu ansiedad y te permitirá seguir adelante. El mejor antídoto para sentirse abrumado es el impulso hacia adelante.

 Nancy Hilgert

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